每一天，咱們許多人，都在處理質量問題和防備質量問題中戰戰兢兢度過，基本上隔幾天咱們就假造或許優化咱們的準則文件，企圖補償縫隙；可隨著文件、準則、流程越來越多，質量辦理體系越來越臃腫，咱們卻無法地發現，質量問題一向不斷發作或復發，這究竟是為什么呢？


質量辦理者的奢求

當發作質量問題的時分，咱們總是企圖讓自己信任“是質量出問題了”，咱們迫切需要一群人出頭處理；而偶然的是，咱們有一只專門擔任質量的團隊，所以這只部隊就有必要出頭處理全部的質量問題，所以問題會愈加雜亂愈加錯綜復雜，處理了是應該的，處理不完全就是不對的。

什么是質量問題？

“質量成為一個問題，實際上是由于咱們把質量和數量作了一個別離，是由于咱們把它變成一個和交給、本錢相敵對的東西?！蹅兺言S多的作業都當成了質量的問題。而面臨質量的問題，咱們又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有職責、知榮辱、講道德的分野。從而使咱們不敢去面臨它，只要躲著它?！?---摘選自楊鋼《質與量的戰役》




說一個故事：

多年曾經，咱們的先驅者克勞士比先生在做ITT（原世界電報電話公司，現已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（擔任質量）時，在一次高層會議上說：“底子沒有所謂的‘質量問題’。咱們質量人員歷來不去規劃一件產品，歷來不去收購一個產品，歷來不去出售一件產品，歷來不去制作一件產品……”

“咱們是干什么的呢？咱們僅僅協助你們處理問題的。當然，千萬不要盼望咱們一出手就可以幫你們把全部問題悉數處理，更不要奢求咱們每個人會點金術，所到之處藥到病除，處理全部的問題?！?/span>


“我可以清楚地通知各位，底子沒就有所謂的‘質量問題’！咱們應該學會一種辦法，一種新的思想，就是不要抽象地把全部問題都叫做‘質量問題’，把什么雜亂無章的東西都往‘質量問題’的筐里扔，而是要從問題的出處和來歷為它命名?！?/span>




“咱們有的僅僅出售問題、商場問題、規劃問題、制作問題、裝置問題、收購問題、物流問題和效勞問題……?！?/span>

“咱們集團真實的質量殺手，不是咱們，而是在座的各位，擔任出售的、擔任規劃的、擔任收購的、擔任物流的、擔任裝置的、擔任制作的、擔任效勞的……。”

看完了，質量人安然了，本來底子沒有質量問題，本來全部問題都是他人形成的，本來有問題了可以找擔任部分去，多簡略哪。

作業中面臨“質量問題”，咱們學會了什么？

老職工們長時刻在一線同“質”和“量”做奮斗，喜愛在榜首時刻質疑查看發展，喜愛置疑他人的精確性，喜愛說這個不是我該做的，喜愛說我沒發現，喜愛說準則里沒有要求……

所以，咱們首要會了三件事：榜首推卸職責，第二責備質量人，第三持續推卸職責。

所以，作為一個團體，咱們發現了新的問題，并企圖去認知和了解，企圖經過對準則的縫隙打補丁來改進，僅僅成果，明顯收效甚微。
所以，咱們換個思路，會不會是咱們的職工沒有“質量認識”？
所以，咱們又學會了樹立或進步“質量認識”。


咱們找了找，公然，又有個先驅者站出來了說“質量認識，始于練習，總算練習”，恍然大悟?。辉蹅兤髨D把練習作為進步質量認識保證，以為現已找到處理質量認識的辦法。

當遇到問題，咱們說要練習；客戶說“嗯，很合理”；
當再次持續遇到相同的問題，咱們說“都著重很屢次了，為什么還錯呢”；客戶說“嗯，沒興趣”。

由于客戶不滿，咱們總算丟掉了客戶的訂單的時分，才發現，企業是要掙錢的，要以客戶滿足為主，然后咱們學會了“客戶導向”----質量辦理八大準則榜首條。

為什么咱們沒有“質量認識”？

機加工車削職業中有個說法，是咱們許多主管的法寶，那就是“孔徑要往小了做，外徑要往大了做，由于當尺度超差了可以返修”；所以咱們永遠別盼望出產進程能在CP到達2.0以上時，把CPK進程能做到≥1.0，孔徑一直往小了做外徑適中往大了做，然后咱們的返修本錢適中居高不下，由于職工說了：都是按主管說了做的，可以削減廢品。多樸素的職工啊，多高效的執行力啊，多壞的成果啊。

當咱們的產品呈現嚴峻問題時，1個領導說作廢，10個領導說應該會作廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮搶救，100個領導說先考慮退讓放行，200個會怎樣樣呢；在這個進程中做了“質量認識”練習的職工會怎樣看待，后續他們作業中，或做了領導之后怎樣去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，常常被評為“優秀職工”和“質量/功率標兵”。后來應招做他的屬下仍是做機加工時，卻過錯不斷，乃至連原先的老職工都不如，有時分著重了很屢次的問題還會再犯。前后反差很大，很困惑，最終發現，本來是該職工不適應現在的環境，不適應現在的領導形式：

“本來在外企的時分許多文件描繪很詳細，而這兒許多當地不置可否”
“本來在外企的時分全部過錯都有糾防機制，而這兒僅僅領導口頭奉告”
“本來在外企的時分出個問題就是大事沒有商量余地，而這兒卻要保交期大事化小”


上行下效，讓個人認識逐漸演化成了企業團體認識，這是一個很可怕的作業，所以咱們學會了“領導作用”----質量辦理八大準則第二條。

然后，咱們再一次考慮，會不會是交流上出問題了呢？

原因發作在哪里？

有一次，咱們發作了一個問題，產品在客戶端發現了較多的不合格，咱們開會討論尋覓進程的變異點，好像有許多許多變異，咱們逐項采納了辦法，半年過去了，客戶通知咱們不合格更嚴峻了，出什么問題了呢，為什么采納了辦法作用變的更差了？

所以咱們推翻了以往的判別，把產品X光、切片，在出產進程中做“三現”（現場、實際、現物）查看，最終發現，客戶描繪的現象與咱們所了解的不一致，咱們針對改進的點錯了，從頭依據知道的真實情況擬定改進計劃，當即處理。

現實闡明，咱們有些人在遇到問題的時分，并沒有遵從“三現”準則干事，總是希望坐在作業室里，面臨著電腦就能處理出產現場發作的問題。

故事通知咱們“三現”很重要，這就是“根據現實做決議計劃”---質量辦理八大準則的第七條。
咱們還有約20%的問題來自于供方供給的資料或配件，咱們無可奈何退讓接納，成果卻引發了后續問題發生，乃至是客戶投訴，咱們企圖讓供方替咱們承當職責；

然后，咱們可以挑選的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻進步不大，由于咱們都在用相同幾個品牌供方的東西，本錢下不來合格性上不去，訴苦訴苦的就習慣了也就不訴苦了；

然后有一天，客戶跳出來說“我要挑選他人的設備，挑選他人產品”；此刻誰會被誰篩選，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，好像前面全部盡力都白瞎了。



怎樣削減質量問題？

經過上述八種辦理規矩，以及“三現”、“三不”、“有用交流”、“練習”咱們就能搞好質量進步公司贏利么？我心里沒底，由于好的質量水平，應表現出贏利的有用上升，這不是一個簡略出題。
但是，咱們發現了三個作業會對咱們有所啟迪：

榜首個，某臺資企業的規則，職工的生長和提升流程是“職工”à“工頭”à“質控員”à“技能員”à“技能主管”à“質量主管”……，該公司的理念是：技能人員首要要是一個好的質量者，可以從規劃時就考慮到怎樣做好質量操控。

第二個，克勞士比《削減質量本錢》中特別說到：質量者在職業里的位置是絕無僅有的。他要虔誠地將自己置身于事務之外。

成功的質量操控者真的會將自己置身于質量操控活動之外，他會把大部分時刻都花在那些與其部屬辦理的、不直接相關的作業上。他是“缺點防備”觀念的首要建議人和保護者；他的職責就是盡力保持公司辦理方面的規范。在鼓舞全部辦理人員朝著“一次成功”而不是修修補補的方向盡力時，他有必要是活躍的，達觀的。那么，他的時刻該怎樣分配呢？

他應當花30%的時刻為老板并與老板一同作業；花40%的時刻通工程技能、出產、收購、財政等部分的司理們協作，協助他們實施所需的為保證“缺點防備”而采納的操控活動；剩余的30%，則是她與他的部屬們一同度過的。因而，他有必要精確地預算時刻，捉住每個成功的時機；還有必要堅信他的部屬們能很好地組織日程，承受練習和輔導，而不用自己親身去做這些詳細的作業。

上面通知咱們，要想削減質量問題，就要“質量者游手好閑”，要協助其他部分，從防備缺點方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

第三個，我有幸參加個一次某日企的質量辦理會議，他們在研討問題時，首要分析自我，說我錯在哪里了，咱們輪著來……比較而言，當我在公司內質量會議上分析自我的時分，一般問題就都是我的錯。

所以，引申出質量者們，在職工們以及領導者們心里的位置改變，決議了一個公司的質量水平的發展方向。